Jane(以下簡稱J)：大家都知道公司將產品化作為重點工作來抓，那我們是什么時候正式啟動產品化開發任務的呢？
Lee（以下簡稱L）：早在05年，公司就開始對非稅系統產品化進行了初步規劃，該年4月聯合了廣州、上海各開發經理及公司高層就是否進行產品化、如何產品化等主題進行了深入討論和論證，最終，決定展開這項工作。今年4月，由技術總監Albert正式給核心研發部下達了這項研發任務。
J：開發、實現產品化，這對公司的發展意味著什么？你是如何理解的？
L：產品化對公司的長遠發展是有著深遠意義的，它是公司在非稅領域發展過程中的一個里程碑，為什么這么說呢？
以前公司的市場拓展是以項目為主的，這種方式存在一些缺點：比如在人力、物力方面重復投入，造成資源浪費；并且這些項目資源獨立分散，沒有進行整合提升，不利于提供系統本身競爭力，不利于公司統一對外宣傳及市場拓展。
而啟動產品化則具有以下優勢： 首先它能有效統一公司內部市場、技術資源，進一步全面、深入認識非稅，統一思想和口徑對外推介我們產品和拓展市場。
第二，提高開發、實施的效率，避免資源的重復投入。 第三，可以集中公司最先進的開發力量，提高公司整體研發能力，充分積累經驗，有利于今后的其它行業和產品的拓展。
就個人淺見，產品化決定了公司未來的可持續性發展。
J：在整個開發過程中，曾經遇到過較大的技術問題嗎？
L：主要是核心技術的選型問題：是采用相對成熟，但開發效率較低的舊框架？還是圍繞目前市場尚無正式產品的EJB3技術，開發新的核心框架呢？對這個問題我們做了多方面探索，最終決定選擇兼容兩者的方案，即在對現有服務器支持的情況下使用與EJB3相兼容的開源技術，提高開發和運行效率的同時能與最前瞻的技術保持銜接。
目前核心框架已在Stone、Sunlight等開發人員的努力下研發成功，并在北京HP解決方案中心的測試中得到相當好的性能數據。
J：但我們知道Stone 、Sunlight前段時間已被派往上海分公司支援項目，他們的抽調對產品化進程應該有一定影響吧。
L： 有很大影響， Stone主要負責核心架構的維護，Sunlight負責核心業務邏輯編碼，作為主力人員，他們的抽調造成這些工作的基本停頓，當時面對這種情況，我們采取了一些積極的應對措施，比如從Ken團隊借用Fred、Vincent來協助開發，創造機會讓Richard全面熟悉和掌握系統等等，使得產品化初期階段能順利完結，并促成了產品在廣東地市項目的應用。
在此，我要謝謝團隊主管和同事們的鼎立相助和全力付出。 反過來思考這件事情，其實一定程度上也反映出產品化過程中在管理上存在的問題：一方面時間規劃過于時間緊迫，另一方面參與人員有限且不穩定，給產品化帶來不小的風險。通過持續加班和迅速提高后續人員技能來緩解資源有限問題，始終不是解決問題的長遠之道。這些意外問題的出現給公司今后后續產品的開發也提供了一些經驗，比如如何增強時間規劃的合理性和在人員數量和穩定性上給予充足的保證等等。
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